jueves, 17 de mayo de 2012

Tres objeciones a la gestión de la reputación corporativa y un campo por descubrir

Hace dos días, a través de Mar López de Ahumada, leí un artículo de The Economist titulado "What’s in a name? Why companies should worry less about their reputations", en el que se ponía en tela de juicio la industria que gestiona la reputación corporativa, y el valor que se le otorgan a las mediciones.

En concreto hablaba de tres objeciones:

1. La gestión de la reputación o una madre que sabe tratar a sus hijos.
The first is that it conflates many different things—from the quality of a company’s products to its relationship with NGOs—into a single notion of “reputation”.
El término reputación se refiere a múltiples aspectos, desde la calidad del producto hasta la relación que tenga la compañía con las ONGs. Y es evidente que el término reputación no puede ser un paragüas bajo el que se valore a la vez y con el mismo baremo las relaciones públicas y la responsabilidad social corporativa.

La gestión de la reputación en una compañía en cierta manera es lo más parecido al arte de una madre que trata desigualmente a sus hijos desiguales. Según la edad, los intereses o necesidades, y objetivos con cada hijo les hablará de una manera diferente, les facilitará unas cosas y será exigente con otras, etc. Eso es lo que tiene que hacer una compañía: tratar a los públicos interesados -stakeholders- según las necesidades que tengan y los objetivos que sea conveniente conseguir. Por ejemplo, Coca-Cola querrá que el consumidor valore la calidad de su producto allá donde vaya; y dirigirá la comunicación a los inversores hacia las ventajas de aportar capital en Coca-Cola India. Por ejemplo. Así, la reputación vendrá por una gestión eficiente del producto en un caso, y por una fiabilidad financiera en el otro.

2. El mundo no es Bambi
The second objection is that the industry depends on a naive view of the power of reputation: that companies with positive reputations will find it easier to attract customers and survive crises.
El post, con cierta razón, asegura que se tiene una visión ingenua sobre la capacidad de la reputación para que la empresa crezca. Pone el ejemplo de las compañías de tabaco, que a pesar de su mala reputación reciben inversores y tienen unas sólidas cuentas de resultados. Y llega así a la tercera objeción:


3. Trabajar la reputación para mejorar la reputación, o cómo mirarse el ombligo sin hacer nada.
The biggest problem with the reputation industry, however, is its central conceit: that the way to deal with potential threats to your reputation is to work harder at managing your reputation.
"Para mejorar la reputación céntrate en mejorar el producto y así hablarán mejor de ti". Dicho así parece una razón de perogrullo, pero ¿qué pasa con un buen producto con un mal envoltorio? Las cosas nos entran por los ojos, y existe toda una cadena de valor, desde cuidar las condiciones de trabajo en las fábricas de manufactura, hasta que el dependiente te sonría y el servicio al cliente sea rápido y eficaz. Mucho más complicado que simplemente "mejorar el producto".

Ayer le escribí a Luis Gallardo, Former Global Brand & Marketing Director at Deloitte. Le había escuchado una conferencia en Pamplona y tenía interés en conocer su opinión sobre el post de The Economist. Amablemente me contestó:


Lógicamente visité el website de THAP (siglas en inglés de Pensar Holísticamente, Actuar de forma Personal) y me pareció interesante cómo entiende la gestión de la reputación. Se sostiene sobre varios aspectos: reason, revenues, rouser, relationship, resilience. Todo un cambio en la forma de entender y manejar la reputación de una compañía, mucho más allá del post de The Economist.