viernes, 28 de diciembre de 2012

Clichés, reputación y otros problemas de la comunicación

¿Cuántas veces nos hemos encontrado con la afirmación de "todos los (ponga banqueros, funcionarios, madrileños, políticos...) son unos (ponga ladrones, vagos, etc.)", pero conozco a uno que no lo es?

El cliché: un lastre para muchas empresas y sectores
El cliché no es sólo una simplificación, o un estereotipo. Hace unas semanas leí un breve artículo titulado "El comportamiento dialéctico del cliché", de Rafael Jiménez Catano muy interesante. Facilitaba la definición del diccionario italiano De Mauro, según el cual el cliché es una opinión preconstituida, no adquirida sobre la base de una experiencia directa y poco susceptible de modificación”. Es una idea que ha sido tantas veces repetida, que se reconoce como verdadera sin necesidad de explicación. 

Los banqueros son unos ladrones, pero conozco a uno que es honrado… y es el único que conoce. Si uno se para a pensar es un poco curioso: ¿Por qué sostiene algo general que conoce a través de los medios, mientras que lo concreto y cercano no lo aplica a lo general? Además, como comprobamos a menudo, del contraste entre el cliché y la experiencia personal no se sigue la corrección de uno de ellos, sino que la experiencia se asume como una excepción a la regla general.

El cliché se forma en ocasiones por una generalización simple o indebida, incluso errónea. ¿Qué hacer para cambiar la percepción o la opinión de una compañía, o una idea, cuando se forma de forma deductiva, sin experiencia real, con poca fundamentación (y en ocasiones sin que le importe especialmente…)?

Matar las moscas con comunicados de prensa
Cualquiera puede pensar que, si el problema está en la ignorancia, habrá que facilitar información, datos contrastados, etc. Antes he mencionado que la experiencia concreta con frecuencia no consigue borrar el cliché que ella misma contradice, pues la convierte en excepción: los rumanos siguen siendo peligrosos aunque haya conocido a uno que no lo es. 

Es más, las rectificaciones lo refuerzan, especialmente cuando utilizan las palabras verbalizadas en el cliché (refuerzan el framing aceptado en la sociedad o en un grupo determinado).

Derribo del cliché en tres pasos 
1. Recurrir al caso concreto, no como parte de un método inductivo y teórico, sino como ejemplo o paradigma, con una historia personal, para procurar que los oyentes tengan una cierta voluntad de creer –Aristóteles lo llama eunoia-, no tanto para que razonen.

2. Para que nos conceda la benevolencia, el caso práctico o historia debe ser mostrado con la misma disposición que solicitamos, es decir, no de modo desafiante o enfadado, sino con un tono afable y dispuesto a la propia rectificación.

3. A partir de ese momento, en el que se solicita la benevolencia porque es merecida por la historia personal, el oyente solicitará información. Pero para que la acepte es necesario conseguir que observe un cambio en la percepción de la empresa en un grupo más o menos cercano y amplio, o influyente. Su voluntad de creer se verá refrendada por una mayoría con la que justifica su cambio de parecer. Aquí es donde podemos elaborar historias que lleguen a unos públicos determinados, con una cadencia o constancia que faciliten el cambio progresivo.

jueves, 20 de diciembre de 2012

El futuro de las Relaciones Públicas, por Richard Edelman

"Los días en que el perception management definía las Relaciones Públicas (PR) ha finalizado. Ahora no se trata de gestionar percepciones, sino de cambiar la realidad".

Este titular es de Richard Edelman, Presidente y CEO de Edelman, la mayor empresa de relaciones públicas, que pronunció el discurso de apertura en la Cumbre Mundial de las Relaciones Públicas (WPRF), hace dos semanas.
Richard Edelman, Presidente y CEO de Edelman, durante su videoconferencia.
Fuente: http://www.globalalliancepr.org
Es conocido que Arthur Page, un mito de las Relaciones Públicas afirmó que "la percepción pública de una organización se determina en un 90% por lo que hace y en un 10% por lo que dice". Richard Edelman lamentó que, con demasiada frecuencia, la gente de relaciones públicas sólo ha sido capaz de influir en el 10%, "y ahora tenemos que apuntar e impactar en el otro 90%".

Edelman explicó que hay tres cambios en la sociedad que obligan a una mayor participación pública:

1. Deterioro de la confianza en las instituciones tradicionales;

2. Descentralización del poder: de los medios tradicionales a los medios sociales;

3. Nueva pirámide de influencia: Richard E. explicó que la influencia se ha desplazado de las manos de unos pocos a los dedos de la “Smartphone empowered citizenry”.



Para que el trabajo de Relaciones Públicas sea eficaz en un entorno de "realidad cambiante", Edelman propuso cinco retos:

1. Escuchar activamente a la gente común y reconocer que todos, desde los empleados a los consumidores, son "activistas" y actores en el escenario de la comunicación, aunque sólo influyan en su propia red de amigos y seguidores.

2. Participar activamente en la conversación. Toda empresa o institución debe ser una empresa de medios de comunicación, que genere contenidos que se puedan compartir en todos los medios de comunicación.

3. Ser radicalmente transparentes. Las empresas deben establecer metas, y luego informar periódicamente sobre los logros o las áreas de mejora.

4. Valores. Las instituciones deben partir sobre la base de unos principios éticos, no únicamente obligados por el cumplimiento de la ley, sino porque se instaure una cultura de comportamiento responsable. Debemos superar las expectativas del público y asumir los asuntos diarios con responsabilidad.

5. Hay que tratar de mantener el foco de nuestro trabajo en asesorar sobre las políticas y comunicaciones, con el objetivo de proporcionar un impacto mensurable.

Por cierto, la próxima edición será en... Madrid en 2014, tal y como anunció José Manuel Velasco en el Congreso, que se celebró en Melbourne.

Material adjunto: Documento completo del "Mandato de Melbourne" (conclusiones del congreso), y vídeo sobre el tema debatido en el encuentro.


He escrito este post gracias a Katie Sheppet.

jueves, 13 de diciembre de 2012

Siete propuestas para salvar las empresas de comunicación

La semana pasada escribí un post titulado "10 errores estratégicos de las empresas de comunicación". Quería aportar mi visión sobre una crisis en los medios de comunicación. Siempre he pensado que un buen diagnóstico es el punto de partida para proponer una solución. Y aquí van siete puntos que compartí con Alfonso Sánchez-Tabernero hace unos meses. Estoy convencido que sirven para regenerar editorial y empresarialmente a las compañías españolas de comunicación.

1. Liderazgo
Muchas empresas de comunicación deben resolver una crisis de liderazgo. Algunos directivos no han sido valientes, creativos y coherentes a la hora de afrontar unos años difíciles en el sector. Y se tienen que preguntar, con sinceridad: ¿qué aporto a la compañía?, ¿tengo suficientes líderes en los diversos escalones de la empresa? Con liderazgo, con visión y trabajo se puede sortear la crisis.

2. Innovación
¿Morirá el papel?, ¿el tsunami de las redes sociales se llevará a los espectadores de TV a plataformas online?, ¿la publicidad convencional tiene sitio en el mundo de recomendaciones especializadas? Quienes más conocen de la compañía, contando con los elementos de estudio de mercado, son los que tienen que aportar más innovación, con libertad y con la confianza de los superiores. Integrar es el verbo adecuado.
El proyecto editorial debe ser claro y estar compartido por todos los empleados
3. Equilibrio
Se debe resolver la falta de equilibrio entre rentabilidad y seguridad, entre corto y largo plazo, entre beneficios y percepción de la calidad. Y para eso los directivos deben tener una visión clara y precisa de la estrategia y proteger a sus empleados. ¿Cuántos redactores jefes son capaces de proteger a sus redacciones de las presiones de los anunciantes para que escriban con libertad?

4. Atención al público
Hace unos meses, con cierta sorna, Robert Picard aseguró que los medios de comunicación no tienen ningún interés en que los lectores interactúen con ellos: se les permite votar las noticias, compartirlas... y poco más. Así, cada vez más, se alejan de ellos. 

Necesitamos directivos que viajen en metro y paseen por los kioskos de las ciudades para mirar a la gente con el afán de detectar tendencias, descubrir demandas implícitas en su comportamiento, para así interpretar correctamente los sesudos datos que tienen encima de las mesas. 

El proyecto debe contar con el tiempo...
5. La tecnología.. en su sitio
Está claro que los avances tecnológicos son una fuente de oportunidades para las empresas de comunicación, pero distingo tres escalones para saber integrarlas en el trabajo. Hay que preguntarse: 
a) ¿Qué me permiten hacer?
b) ¿En qué medida interesan al público?
c) ¿Cuál es el modelo de negocio?

6. Revalorizar las marcas
Todos elegimos un producto informativo según las expectativas que tengamos en cada momento, no por el contenido exacto que tengan (al comenzar a ver un telediario no sabemos qué noticias darán). Eso es lo que diferencia al mercado informativo del mercado del mueble... La silla se ve, se prueba y se compra, mientras que los medios piden un pequeño "acto de fe". 

Las empresas informativas deben cuidar la coherencia y la consistencia de su generación de expectativas, para no defraudar, pues levantarse cuesta cada vez más. Así que los directivos deben tener el valor de eliminar todo lo que reste valor a la marca, a pesar del corto plazo.

7. Proyecto editorial compartido
Si todos los empleados y directivos conocen con claridad el proyecto editorial, y se trabaja con perseverancia, se conseguirá una motivación interna que fortalecerá a la compañía y que se trasladará con coherencia hacia el exterior. La clave está en querer contar algo que merezca la pena, por lo que los componentes de la empresa estén dispuestos a trabajar a destajo, poniendo en juego su experiencia y sus ganas de aportar.


* Al igual que el post anterior, debo este artículo a una conversación con Alfonso Sánchez-Tabernero, entonces decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra.

viernes, 7 de diciembre de 2012

10 errores estratégicos de las empresas de comunicación

Igual que las personas se prueban en los momentos difíciles, las empresas de comunicación se retratan en momentos de crisis, en los que afloran algunos errores que la época de bonanza no dejaba ver. He querido resumirlos en un decálogo*.

1. Obsesión por el crecimiento
Imperios que pretendían copar toda la cadena de producción informativa, holdings que adquirían competidores sin tiempo a digerirlos... El crecimiento debe ser una consecuencia, no un presupuesto básico, porque el crecimiento desmesurado y sin brújula ha llevado a muchos a perder su identidad. Como quien se obsesiona por llegar del viaje y no disfruta del recorrido.

2. Deslumbrados por el éxito de los demás.
Si uno mira constantemente el retrovisor pero no está atento a la carretera... Los medios de comunicación deben observar constantemente al público. Es positivo fijarse en la competencia para aprender, pero si no se mira al público quizá imitaremos algo que no sea adecuado. 

En el fondo hay miedo a innovar, y no se tiene un referente claro en la identidad y la cultura de la empresa, que se diluye en una carrera frenética por superar al contrincante.

3. Confundir estrategia con táctica.
"Los medios de comunicación deben
observar constantemente al público"
Uno de los errores más graves... y en los que es más fácil incurrir. Los medios de comunicación deberían tener una copia de su estrategia en cada pared: ¿quiénes somos?, ¿qué queremos?, ¿qué valores sustentan nuestro trabajo? y priorizar siempre lo esencial, a medio y largo plazo, pese a la presión de lo inmediato.

Un ejemplo es lo que Sánchez-Tabernero sostenía recientemente: "Una compañía tradicional que cotiza en Bolsa al final busca el beneficio a corto plazo, y a mí eso me parece incompatible con los contenidos de calidad". El corto plazo de conseguir recursos económicos para seguir invirtiendo han enmudecido -cuando no censurado- a redacciones enteras...

4. Orientación excesiva al corto plazo.
La obsesión por maximizar recursos y reducir grasas... han dejado raquíticos los músculos. ¿Cuántos medios han reducido empleados para subir su cotización en bolsa? No hay más palabras.

5. Definir la rentabilidad como el objetivo principal.
Volvemos al punto 3. Y es que la rentabilidad es una consecuencia que se da en empresas que son fieles a sus valores y crecen armónicamente, conforme se puede y se necesita. ¿Qué quiero con esta empresa? Hay que ser valiente y contestar sinceramente a la pregunta. Una vez lo haga el equipo directivo, tendrá que trasladarlo a los siguientes niveles para construir un relato propio que redefina la misión de la empresa, cuando ésta pierde "el foco".

6. Carecer de proyecto editorial.
Si una fábrica de pan está bien gestionada, pero el pan tiene un mal sabor... El proyecto editorial es lo que da consistencia interior, unidad, coherencia externa y aglutina al equipo. El proyecto se tiene que plasmar en el producto, y para eso...

7. Insuficiente dedicación a la creación y formación del equipo.
En el fondo todos lo sabemos: el valor de una empresa de comunicación no está en las imprentas modernas o en los equipos audiovisuales de última generación, ni en su exclusiva cadena de distribución. Una empresa de comunicación vale lo que valen sus empleados. Y en una empresa de comunicación debe haber comunicación interna -parece una perogrullada, pero los que trabajáis en ellas sabéis de qué hablo-, y se necesita una formación continua de los periodistas (como la necesitan los médicos), porque la innovación llegará de los empleados (como ocurre en Google), no de las consultoras con geniales y carísimos planes estratégicos.

8. Excesiva confianza en las barreras de entrada.
"Las empresas de comunicación realizan
un pacto de lectura con su público"
La historia empresarial está repleta de este error. Jóvenes que, tras comenzar su empresa en un garage crecen hasta presidir una multinacional, se acomodan y cierran los ojos a otras empresas que salen de sus garages con más fuerza que ellos. La mejora continua, lo que los japoneses definieron como Total Quality Management, se da en empresas orgullosas de su proyecto y su trabajo.

9. Dar al público lo que pide.
Suena fuerte y políticamente incorrecto, y no es en absoluto contradictorio con el n. 2. La experiencia dice que el público puede ser errático (y de hecho lo es con mucha frecuencia), y puede llevar a la empresa a una carrera vertiginosa para satisfacer cualquier capricho de su audiencia. Las empresas de comunicación realizan un pacto de lectura con su público: su compromiso consiste en permanecer firmes en los valores esenciales, educando a sus lectores o espectadores.

10. Arriesgar de modo imprudente
¿Quién no ha sentido la tentación, al verse rebasado por un coche a 180 km/h, de darle alcance "por chulo"? La crisis de codicia es también una crisis de envidia. Acelero porque otros lo hacen. Lo sensato es no hacerlo porque a 120 km/h, si soy constante, les daré alcance a todos... ya que se habrán accidentado.

¿Pueden resurgir las empresas que hoy vemos en cenizas? El entorno es complicado y se necesitan cambios estructurales profundos porque: hay más competencia, mayor fragmentación en el mercado, un dinamismo que no deja tiempo para pensar, una innovación trepidante y una incertidumbre sobre el futuro que complica aún más las cosas.

Pero se puede aprovechar la crisis para sufrir una catarsis y salir del atolladero (procuraré dar mi opinión la semana que viene).

* Debo este artículo a una conversación con Alfonso Sánchez-Tabernero, entonces decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra.

lunes, 3 de diciembre de 2012

Branded content: una buena manera de ser relevante

El branded content permite que
te perciban de una forma original.
"El Corte Inglés estrena la primera webserie ambientada en unos probadores", "Telefónica se suma a la moda de las webseries con Are you App?" Las empresas españolas están, por fin, adentrándose en el branded content (contenido vinculado a la marca). 

¿Qué es eso?, puede preguntar alguno. Básicamente, como explica Gabriel Olamendi: "Es cualquier contenido de entretenimiento, información o educación pagado por el anunciante con el propósito de reflejar dentro del contenido los valores ideales de la marca".

Este tipo de comunicación ha saltado al estrellato gracias a Red Bull, con Red Bull Stratos (sí, sí, lo de Felix Baumgartner, el hombre que saltó desde 39.000 metros). Algunas marcas lo están haciendo muy bien, y otras... están aprendiendo, porque no todo es branded content...


Al menos, parece que está más cerca de la extinción la publicidad de pelea de niños, en la que "mi detergente lava más blanco que el tuyo", que popularizó Martes y Trece.

Pero, ¿qué tiene de novedoso el branded content?, ¿es tan original? 

En mi opinión, al crear un contenido que no es directamente publicitario:
a) Dejas de comunicar lo obvio, y te obliga a pensar en los valores que realmente posees, aunque sea de forma colateral;

b) Al ser otros los que hablan de ti, tu producto o servicio obtiene una mayor credibilidad;


c) Fijaos en el caso más original que he visto (gracias al "descubridor" Juan Boronat): el caso de 'Followfish', una empresa de conservas de pescado, que han conseguido vincular, de una forma emocional, la música y las latas de conserva. Me parece una estrategia -en su caso no me imagino muchas- de crear un contenido relevante y atractivo.



En las próximas semanas espero escribir sobre cómo crear una estrategia de branded content y qué se debe tener en cuenta para acertar en la producción y difusión del contenido.